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Avaliação: Não avaliado | Publicado em: 08/12/2007
Nível de maturidade de processos na perspectiva de Projetos (OPM3)
Cícero Lopes da Silva Filho Atua com governança de TI na Telefônica S/A.
Profissional com mais de 7 anos de experiência em TI, Análise de Sistemas, Gestão de Projetos (PMI), COBIT, ITIL, CMMI, e-TOM e Seis Sigmas. Alia seus conhecimentos e experiência na obtenção do alinhamento estratégico de todos os ativos de TI e o negócio.
Pós-Graduado em Análise de Sistemas pelo Mackenzie e
Graduado em e-Business pela FASP.
Nível de maturidade de processos na perspectiva de Projetos (OPM3)
De acordo com o PMI (Project Management Institute) o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) se define em:<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p> <o:p> </o:p> Organizational Project Management – é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em atividades de projetos e organizacionais para atingir os objetivos da empresa por meio de projetos.<o:p></o:p> <o:p> </o:p> Maturity Model – um modelo descrevendo um processo onde algo desejável pode ser desenvolvido ou obtido, isto é, capacidades.<o:p></o:p> <o:p> </o:p> Maturidade em gerenciamento de projetos é um desenvolvimento progressivo que abrange uma instituição, envolvendo abordagem, metodologia, estratégias e processos. A adoção das boas práticas do PMBOK na sua instituição não é suficiente para adquirir a maturidade em gerenciamento de projetos. É necessário também, além de desenvolver competências e conhecimentos das pessoas, desenvolver e implementar boas práticas na gestão de portfólio e de programas. <o:p></o:p> (http://www.pmi.org/Pages/default.aspx)<o:p></o:p> <o:p> </o:p> Aplicando o OPM3, as organizações podem avaliar seu nível de maturidade. O OPM3 relaciona-se a 4 níveis da maturidade, para seus 3 domínios:<o:p></o:p> <o:p> </o:p>
<o:p> </o:p> Após ganhar o conhecimento do que constitui as melhores práticas na gerência de projetos organizacional, uma avaliação pode ser executada do nível de maturidade atual da gerência de projeto organizacional. Depois deste, um diretório de melhores práticas e as potencialidades definidas são usadas para definir o trajeto para a melhoria continua.<o:p></o:p> O OPM3 foi desenvolvido pelo Project Mangement Insitute (PMI), que reconheceram a necessidade de um padrão para auxiliar as organizações a melhorar suas potencialidades para executar suas estratégias com a execução de projetos. Após 5 anos de desenvolvimento junto a 800 gerentes de projetos de mais de 30 países, a primeira edição do OPM3 foi liberada em dezembro de 2003 com guia para analisar e medir o nível de maturidade de uma organização orientada a gestão de projetos.<o:p></o:p> <o:p> </o:p> O OPM3 é dividido em três seções principais, de modo a ajudar o usuário a entender os processos necessários para implementá-lo. A Seção Um provê uma orientação para os conceitos básicos do modelo e suas operações. A Seção Dois ajuda o usuário a entender os componentes e os processos do modelo em si. E a Seção Três provê o processo passo a passo para se aplicar o OPM3. A Seção Três é apoiada pelo instrumento de Auto-Avaliação e pelos três Diretórios que listam as Melhores Práticas e os dados de suas Capacidades, incluindo as dependências entre eles. Os Diretórios são essenciais para usar o OPM3 ao conduzir uma avaliação detalhada da maturidade no gerenciamento de projeto organizacional.<o:p></o:p> <o:p> </o:p> Pode-se também pensar no OPM3 como consistindo de três elementos conectados: Conhecimento, Avaliação e Melhoria. No elemento do Conhecimento, descreve-se o modelo de gerência de projeto e maturidade organizacional, de modo que o usuário se torna hábil no padrão, ajudando-o a se sentir confortável com o corpo de Melhores Práticas contidas no padrão, com a idéia de gerenciamento de projeto organizacional, com a maturidade organizacional no gerenciamento de projeto e com os conceitos e metodologias do OPM3. No elemento da Avaliação, a organização pode visualizar-se em relação à descrição de maturidade descrita no elemento do Conhecimento. Ou seja, a organização é comparada com o padrão proposto para determinar seu nível atual de maturidade no gerenciamento de projeto. No elemento da Melhoria, são fornecidas as informações para ajudar a organização a determinar e selecionar os caminhos para sair do seu estado atual de maturidade para um estado mais aperfeiçoado. As organizações que decidirem seguir em frente com as iniciativas de mudança para aumentar sua maturidade podem usar os resultados da Avaliação como base para um planejamento, e seguir para implementar esse planejamento.<o:p></o:p> <?xml:namespace prefix = v ns = "urn:schemas-microsoft-com:vml" /> Figura 7.1 – Elementos do OPM3: Conhecimento, Avaliação e Melhoria<o:p></o:p> Fonte: OPM3 (2003, p. xv)<o:p></o:p> <o:p> </o:p> OPM3 então, não somente inclui processos de Gerenciamento de Projetos básicos contidos dentro dos grupos de processos do Gerenciamento de Projetos, como também estende seu framework incorporando processos similares e grupos de processos dentro de domínios de Gerenciamento de Programas e de Portfólio.<o:p></o:p> <o:p> </o:p> Este framework multi-dimensional é típico do que é encontrado dentro das organizações nas práticas para o Gerenciamento de Projetos. O framework é único ao OPM3 como um modelo de maturidade e permite o usuário melhor entender as implicações de melhores práticas ou capacidades quando estas são aplicadas em qualquer dos 3 domínios.<o:p></o:p> <o:p> </o:p> Figura 7.2 – Domínios do OPM3.<o:p></o:p> Fonte: OPM3 (2003, p. 27)<o:p></o:p> <o:p> </o:p> Dentro da construção de processos OPM3 (figura abaixo), os 5 grupos de processos de Gerenciamento de Projetos são combinados, dentro de cada um dos 3 domínios interagindo com e progredindo através dos 4 estágios de melhoria de processos. A interação e algumas regras que resumem são:<o:p></o:p> § A execução do processo depende de entradas, ferramentas apropriadas e técnicas e controles próprios, todos resultando em saídas.<o:p></o:p> § Controlar um processo depende de controlar suas entradas, com ferramentas e técnicas e controles apropriados.<o:p></o:p> § Maturidade de cada processo em cada domínio é dependente do progresso através dos estágios de melhoria de processos: Padronização, Medição, Controle e Melhoria Contínua.<o:p></o:p> § A habilidade para controlar processos de Gerenciamento de Portfólio é dependente da habilidade para controlar as saídas de processos dentro dos domínios de Gerenciamento de Projetos e Programas já que estas saídas são entradas para o Gerenciamento de Portfólios.<o:p></o:p> <o:p> </o:p> A figura abaixo é uma visão da base da figura 7.2, ou seja, é a figura vista de cima para baixo. A figura 7.3 mostra os 5 grupos de processos dentro de cada domínio e a figura 7.4 mostra como esses processos podem evoluir com relação aos 4 estágios de maturidade. <o:p></o:p> <o:p></o:p> Figura 7.3 – Os 3 domínios com seus 5 grupos de processos<o:p></o:p> Fonte: http://portal.webaula.com.br/noticia.aspx?sm=noticias&codnoticia=939<o:p></o:p> <o:p> </o:p> Figura 7.4 – Construção do Processo OPM3<o:p></o:p> Fonte: OPM3 (2003, p. 28)<o:p></o:p> <o:p> </o:p> <o:p> </o:p> Entendendo-se o modelo OPM3, e como este modelo beneficia as organizações orientadas a projetos, entende-se que através da implantação de processos através da gestão de projetos, é possível medir a evolução desta organização com relação à gestão de projetos através de técnicas de mercado que subsidiam indicadores e evolução e maturidade na gerência dos projetos de TI. <o:p></o:p> <o:p> </o:p> Os processos de desenvolvimento de software (CMMi) através de gerenciamento de projetos, onde é possível medir o grau de evolução do processo, mesmo que este esteja sendo aplicado através da execução de projetos.<o:p></o:p> <o:p> </o:p> O CMMi indica como medir o grau de maturidade dos processos de desenvolvimento de software em uma organização, se resumindo em:<o:p></o:p> <o:p> </o:p> Figura 7.5 – Níveis de maturidade CMMi<o:p></o:p> Fonte: Representação gráfica idealizada pelo autor da monografia.<o:p></o:p> <o:p> </o:p> <o:p> </o:p> <o:p> </o:p> Assim como o OPM3, o CMMi possui níveis de evolução de sua maturidade, para que a organização de TI crie uma estratégia de evolução para alcançar o nível de excelência no desenvolvimento e entrega de soluções tecnológicas para as demais organizações de uma empresa.<o:p></o:p> <o:p> </o:p> Observa-se que o nível 2, é indicado quando um processo é gerenciado e repetível, entendendo-se que toda a demanda para desenvolvimento de uma aplicação de software seja realizada da mesma forma, repetindo boas práticas e experiências acumuladas ao longo do uso destes processos.<o:p></o:p> <o:p> </o:p> Abaixo detalhamos mais o foco do nível 2 do CMMi:<o:p></o:p> <o:p> </o:p> Nível de Maturidade 2 – Gerenciado<o:p></o:p> § Gerenciamento de Projetos é mais disciplinado, Planos de projetos e descrições de processos são documentados e seguidos, Métricas (indicadores) são coletados e revisões ocorrem em momentos específicos.<o:p></o:p> § Políticas organizacionais são estabelecidas e seguidas.<o:p></o:p> § Responsabilidade e autoridade para execução das atividades são claramente designadas.<o:p></o:p> <o:p> </o:p> Entrada<o:p></o:p> Saída<o:p></o:p> <o:p> </o:p> Vemos que o nível 2 indica um processo estruturado e repetível, sendo que este mesmo processo pode ser melhorado, porém entende-se que qualquer desenvolvimento em uma fábrica de software execute o mesmo processo.<o:p></o:p> <o:p> </o:p> Para efeito de conhecimento, abaixo segue o modelo deste mesmo processo com um nível de maturidade 1 – Inicial.<o:p></o:p> Nível de Maturidade 1 – Inicial<o:p></o:p> § Os processos são, em sua maioria, executados de maneira reativa ou improvisados por aqueles que os executam.<o:p></o:p> § Os processos não são seguidos de maneira rigorosa.<o:p></o:p> § A performance da execução de tarefas e processos dependem da competência individual.<o:p></o:p> § A performance e os resultados são difíceis de serem previstos.<o:p></o:p> <o:p> </o:p> Entrada<o:p></o:p> Saída<o:p></o:p> <o:p> </o:p> Vemos a importância de se estruturar, e aplicar um processo para nortear uma organização para entrega de valor ao negócio de uma empresa. Verificamos que alcançar o nível 2 de maturidade no CMMi é fácil, pois uma vez que todos os projetos de TI utilizam um mesmo modelo para estruturação das atividades de um projeto, sendo estas atividades alinhadas ao processo desta organização de TI, automaticamente todos os envolvidos no desenvolvimento destes projetos aplicarão o processo, e o farão de forma repetível e gerenciada.<o:p></o:p> Este artigo promove uma reflexão sobre o quanto é importante medir o grau de maturidade de uma organização orientada a processos e a projetos, sendo indicado como referência o OPM3, uma vez que a proposta desta citação é aplicar boas práticas de processos através da disciplina de gestão de projetos, sendo factível e aconselhável que os projetos desta organização sejam medidos e avaliados, verificando o grau de excelência e necessidades de melhoria contínua.<o:p></o:p> Este artigo é a parte 2 de 3 da seguinte série:
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